Explotación versus exploración
La innovación no es magia, es la capacidad de transformar culturalmente una organización, incluyendo los recursos adecuados. La clave está en explorar. Explorar implica dedicar personas y recursos a investigar y experimentar en áreas, enfoques, sectores y caminos que no necesariamente garantizan un retorno inmediato. Sí, esto genera tensión, ya que mientras exploramos, no estamos explotando el modelo de servicio establecido. No nos limitamos a realizar tareas consideradas útiles.
Es un gran desafío comprometer tiempo y recursos en la búsqueda de la innovación, sabiendo que cada euro es valioso y debe ser justificado. Ser innovador implica adentrarse en territorios desconocidos sin certeza de los resultados. Sin embargo, no podemos generar buenas ideas si no nos permitimos tener muchas, incluso si algunas de ellas resultan ser un fracaso. Por lo tanto, para innovar, debemos atrevernos a jugar, aceptando la incertidumbre como un camino hacia el conocimiento y la mejora a través de la práctica.
Y, ¿por qué es crucial explorar? Vivimos en un mundo donde la demanda no está saturada. Por el contrario, hay una sobreoferta que puede llevar a los usuarios a buscar soluciones en otros lugares, dejando de lado nuestras propias propuestas. Aunque parezca difícil de creer, la excelencia, relevancia y calidad de nuestros servicios para acceder a la información ya no son suficientes. Existen competidores, especialmente en aquellos sectores donde aún no hemos llegado a los no usuarios. Un (no) usuario es aquel que desconoce la utilidad de nuestros servicios para satisfacer sus necesidades. ¿Acaso no deseamos llegar a ellos?
En resumen, exploramos para fidelizar a nuestros usuarios y expandir nuestros horizontes hacia aquellos que aún no nos conocen. Para enriquecer nuestra exploración, abordaremos dos enfoques: comprender y resolver las necesidades y desafíos de los (no) usuarios, tanto en el ámbito interno como en el externo.
Los (no) usuarios: ¿Dónde les hace daño?
Cuando hablamos de los puntos de dolor de los (no) usuarios, nos referimos a los problemas que desean resolver y los objetivos por los cuales se esfuerzan. Si los identificamos, la siguiente cuestión es ver cómo podemos aportar soluciones o generar oportunidades.
Bajo este enfoque, proponemos captar problemas y oportunidades con un ejemplo:
- En primer lugar, identificamos los trabajos, acciones, tareas, etc. que realiza en su día a día. Por ejemplo, un profesional que se dedica al diseño de teteras. Necesita inspirarse en imágenes de este tipo de objeto y no puede acudir a todos los centros que puedan tener imágenes, ya sea en revistas de diseño u otros.
- En segundo lugar, identificamos cómo y cómo no podemos apoyar las tareas del profesional. ¿Dónde dejamos de ser efectivos para él? No podemos asignar personas a buscar imágenes de teteras entre los fondos de nuestro centro y otros, pero tenemos las fuentes donde podría encontrarlas, como revistas, grabados u otros.
- En tercer lugar, desglosamos todas las tareas que realiza el (no) usuario e identificamos puntos que se puedan digitalizar a medio plazo. Existe tecnología que nos permite localizar objetos en imágenes digitalizadas de forma automatizada.
- En cuarto lugar, analizamos las implicaciones tecnológicas, las limitaciones, incluidas las legales, y el impacto en nuestros centros. Construimos un caso de uso que nos permita ver si podemos atender la necesidad de este tipo de (no) usuarios.
- Si consideramos que deberíamos invertir en este tipo de servicio con esta tecnología, intentamos hacer una primera prueba de concepto con las teteras y, a partir de los resultados, iteramos para mejorar. También podemos descubrir que no tiene sentido y, por lo tanto, podemos abandonar el servicio.
Básicamente, estamos haciendo lo mismo que cualquier empresa emergente: colocar al usuario en el centro, descubrir puntos de dolor y determinar nuestro interés en resolverlos mediante una base tecnológica. También se infiere que con este modelo de exploración buscamos lanzar servicios para equivocarnos y corregirnos rápidamente para obtener mejores resultados.
Innovación desde dentro: La innovación abierta
La innovación abierta es el salto más grande que una organización puede dar. Por un lado, puede implicar a todo el equipo. Por otro lado, significa que todo el equipo es lo suficientemente maduro como para comprender que están compitiendo y que en toda competición algunos llegan primero y otros no. Y este punto no es algo a lo que estemos acostumbrados en nuestras unidades de trabajo.
Las implicaciones de esta forma de innovar son económicas, ya que todos exploran, y sociales, ya que “el que gana se lleva todo”. Las direcciones deben tener claro este camino. Hasta aquí la prudencia. Desde un punto de vista mucho más positivo, las direcciones también deben saber que optar por este tipo de dinámicas tiene un efecto transformador a medio y largo plazo, y permite acelerar los procesos de innovación disruptiva. Los resultados suelen ser buenos, ¡muy buenos!
¿Cómo se deberían desarrollar este tipo de iniciativas? Vamos a por los máximos y luego cada uno elige hasta dónde quiere llegar:
- Desde la dirección se plantea una llamada, por lo general, en cuestiones ambiciosas: disrupción en el mercado, identificación de servicios y tendencias hacia los (no) usuarios, y fidelización de los usuarios con nuevas formas y canales de atracción, o la incorporación de nuevas tecnologías que permitan ser mucho más eficientes o mejorar la atención. Estas cuestiones tienen un aspecto en el que la tecnología debe ser la protagonista.
- La llamada tiene reglas: normas de participación, tiempo dedicado, premios para los ganadores, formato para recoger iniciativas y un comité que evaluará las propuestas.
- Se lanza la convocatoria y se da un período de inscripción y formación de equipos. No se permite trabajar en solitario, ya que la innovación no es un camino de una sola persona.
- Se otorga una semana para la presentación de ideas, iniciativas u otros al comité. Este valida cuáles pasan a la siguiente fase y cuáles no. Las ideas no seleccionadas pasan a un panel y se guardan en un archivo. Quizás ahora no era su momento, pero quién sabe en el futuro.
- Se da a los grupos de trabajo tres o cuatro semanas para prototipar en baja fidelidad, es decir, prototipos con pocos recursos y sin mucha definición, en tres áreas: la tecnológica, el análisis de mercado y los recursos necesarios. Se trata de plasmar en blanco y negro y comprender la viabilidad de lo que ha surgido.
- Se realiza una segunda presentación al comité y este decide si se invierten recursos o no. En caso negativo, regresamos a ese panel de ideas con un
- conocimiento más amplio.
- Se deben invertir recursos, no solo para la exploración, sino para la explotación de aquellas propuestas válidas con las que se desea continuar.
Como se puede apreciar, estamos hablando de un proceso completo que dura entre 1,5 y 2 meses. El tiempo que normalmente se asigna a los equipos es aproximadamente el 20% de su jornada mientras no sean eliminados. Aquellos grupos que no superen el corte no continúan. Por lo tanto, es fácil hacer los números. Si tenemos 10 equipos de 4 personas cada uno y en la fase de desarrollo solo entran 3, durante este período de tiempo tendremos a 12 personas trabajando.
¿Cuál es la rentabilidad de este tipo de iniciativas? El retorno esperado es que si logramos 10 ideas, servicios o productos que superen la primera etapa, 6 podrían fracasar, 3 tendrán algún tipo de éxito y 1 se convertirá en el nuevo motor de crecimiento para la organización.
Innovación desde fuera: La innovación de frontera
Se llama innovación de frontera a aquel tipo de innovación que busca superar las principales barreras que enfrentan las organizaciones. El día a día, las dinámicas de trabajo, las áreas que plantean que tienen un problema para cada solución. Todos tenemos sospechosos habituales que, aferrados a la rutina, nos impiden avanzar. Por lo tanto, buscamos innovación fuera de la organización con planteamientos totalmente diferentes y que se puedan integrar en nuestros servicios. Hablamos de empresas con servicios disruptivos que pueden resolver problemas que tal vez no sabemos por dónde empezar o ni siquiera habíamos previsto, pero que nos afectarán en el futuro. Son las empresas emergentes.
Las empresas emergentes son aquellas que tienen modelos de negocio escalables, centrados en una propuesta de valor que ofrece una respuesta disruptiva al mercado, con un alto componente tecnológico. Por lo general, son organizaciones incipientes con poco recorrido, con un modelo de innovación totalmente disruptivo y que desean superar barreras de todo tipo, y que pueden crecer si logran suficientes clientes.
Conclusión
En conclusión, la innovación disruptiva es la clave para la transformación digital en las organizaciones. Se trata de explorar nuevas posibilidades, romper barreras y buscar soluciones fuera de lo convencional. Implica poner al usuario en el centro, identificar sus puntos de dolor y desafíos, y desarrollar propuestas innovadoras que generen un impacto positivo en sus vidas.
Es un camino desafiante, pero también lleno de oportunidades para marcar la diferencia y liderar la transformación en nuestra organización. ¡No tengamos miedo de explorar, experimentar y hacer realidad nuestras ideas más audaces!
Autor
Lluís Vicente
Head of Consulting & iX
