La velocidad del impacto de la tecnología en nuestra vida es exponencial, mientras que las organizaciones y la sociedad están más acostumbradas al cambio lineal. Ante esta realidad, que se presenta compleja y poco estructurada, muchos directivos se enfrentan a importantes retos y preguntas estratégicas. Por ejemplo, “¿cuál es el impacto real de la tecnología en mis procesos y en mi modelo de negocio?, ¿qué nuevas capacidades organizacionales debo desarrollar para tener un negocio sostenible en este entorno digital?, ¿cómo sitúo al cliente conectado en el centro de la organización?, ¿cómo debo implantar la transformación de mi empresa?…”, se plantea Bruno Vilarasau, presidente de la Comisión de Tecnología y Negocios de la Asociación Española de Directivos (AED).
Paradar respuesta a estas inquietudes, laAED, junto con la Asociación Catalana de Empresas de Consultoría (ACEC) han presentado el documento Transformación digital del negocio, para reflexionar sobre el papel del directivo en la transformación (véase recuadro). Lo cierto es que digitalización es hoy una palabra de moda –porque es una necesidad a nivel competitivo– en el mundo de la gestión. “Montamos Quantion hace un año con la idea básica de ayudar a transformar negocios en el aspecto digital. Para las empresas no es fácil, porque, entre otras cosas, de entrada hay que aprender algo nuevo y, sobre todo, desaprender lo que se ha hecho hasta ahora”, comenta Jordi Griful, fundador y CEO de la consultora. Y asegura que es el directivo quien debe liderar el cambio, dar autonomía al equipo y lograr que la gente no tenga miedo de lanzarse a nuevos proyectos.
El problema es si hay mentalización suficiente entre los directivos. Para Jordi Priu, CEO de MMM, una multinacional catalana del sector de la automoción, “muchos directivos no tienen conocimientos digitales y no toman decisiones en este sentido porque no saben por donde tirar. Y ese es un problema, porque sin ayuda externa no se toman decisiones a corto plazo y ello puede llevarte a perder el negocio a medio plazo. Si los competidores te toman la delantera, estás perdido”. En muchos casos el sector empuja. Es la tesis de Joan Clotet, CIO de la división de Aeropuertos de Ferrovial y cita el ejemplo de Uber. “Lo importante es que el directivo no vea la tecnología como una amenaza sino como una oportunidad y sea capaz de ir por delante de los cambios.”, afirma. Y añade que es decisivo el hecho de que tenga una visión global de la situación, que se sienta cómodo en situaciones de cambio en las relaciones con empleados clientes…
Pero una cosa es verlo y otra hacerlo. Así, un estudio de Accenture, Global mobility study 2015, sitúa a España ligeramente por debajo de la media del ranking de las 17 principales economías analizadas en digitalización. Y ello a pesar de que un 92% de los directivos entrevistados considera que estas tecnologías pueden impulsar la mejora de su negocio. “No debe olvidarse que hay empresas que no se sienten cómodas con el cambio, ya sea por razones de edad , de sector o de cultura de empresa. Hay un reto importante sobre todo en las pymes que no siempre entienden porqué han de cambiar si les va bien el negocio”, apunta Priu. Lo cierto es que existen una serie de aspectos comunes en el porqué de los comportamientos.
Jordi Griful analiza cuales son los frenos, que, ha ido descubriendo a través de su experiencia. El primero tiene que ver con la marcha de la empresa. “Si las cosas van bien, ¿por qué he de cambiar?” Ello lleva a muchos empresarios a cerrarse en términos de visión estratégica. ¡Peligro! El segundo freno aparece ante el ¿cómo lo hacemos? “Eso implica probar cosas. Aquí lo importante es que salga barato. Si pruebas y no va, cortas enseguida… yaaprender del error.En el prueba y errorhay que perder antes el miedo a equivocarse, por supuesto. El miedo es tremendo, es un factor clave”. Pero, ¡ojo!, hay que recordar que “no siempre ni en todas partes se admite el error y así es muy difícil innovar”, tercia Jordi Priu. En síntesis, para Griful, a un directivo se le plantean dos opciones, o “probamos el cambio” o “ya lo haremos”. Si opta por este último corre un riesgo enorme: el de desaparecer. Afirma que estamos en unos momentos en que “no solo el grande se comerá al pequeño, sino que el rápido se comerá al lento”. No siempre es fácil de ver, pero “es urgente que los directivos y empresarios dejen de ver esta transformación como un coste y la vean como una inversión para aplicar a la estrategia de su negocio. Es un proyecto de redefinirunprocesodelnegocio,de interacción con sus empleados y clientes”. De supervivencia…
