El reto cultural de las organizaciones para conseguir cambiar
La resistencia al cambio organizacional es la falta de intención para adaptarse a nuevas circunstancias por parte de las personas que trabajan en la empresa.
Adaptar las organizaciones a nuevas circunstancias es siempre uno de los mayores retos de cualquier empresa.
Esta situación siempre cuenta con un aspecto conocido por todos. Tanto si lo hemos experimentado como miembros de un equipo que ha estado en cambios como si lo hemos liderado, estamos hablando de la resistencia al cambio.
La resistencia al cambio organizacional en una empresa se manifiesta de dos maneras distintas:
- Forma pasiva. En este caso, aquellas personas descontentas con la gestión del cambio en la organización, no expresan su malestar con palabras, pero se verá reflejado en la disminución de la productividad o incluso con el absentismo.
- Forma activa. Son aquellas personas que manifiestan su disconformidad con el cambio organizacional en una empresa de forma activa. Estas acciones pueden desencadenar sabotajes internos e impedir que los cambios se lleguen a asentar en la compañía.
Para minimizar estas resistencias, claramente es necesario invertir tiempo en el cambio, construyendo un sentido de urgencia que facilite a todos los implicados entender que las circunstancias lo requieren y el futuro de la organización está en sus manos.
Es decir, si el cambio es ir del punto A al B, por una zona gris de transición. Esa zona de transición debe servir para que el equipo se adapte, se sume y se sienta parte del cambio. En caso contrario, se tendrá que dar a entender es que el cambio ha llegado para quedarse y de nada sirve malgastar energía en resistirse.
John Kotter, gestion del cambio.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directores y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Roles en la gestión del cambio: Qué actores necesitamos para tener éxito
El paso de una aplicación a otra, cambios operativos u otros, son saltos que dan las organizaciones para asegurar su crecimiento en el mercado y la mejora de la eficiencia. En este sentido, como cualquier periodo de transición, los equipos y las organizaciones se encuentran en una zona de nadie, en la que se puede producir dudas, identificar problemas no previstos o plantear cambios sobre el cambio para adecuarse de mejor manera. En este contexto, uno de los puntos clave en la gestión del cambio es identificar quién es quién y quién hace qué. De hecho, debe ser el primer aspecto de cualquier gestión del cambio: identificar y definir roles y responsabilidades. En el siguiente apartado, expondremos cuáles son los habituales y necesarios.
Generadores de la idea de cambio
Normalmente son personas de la Dirección de la empresa las que consideran necesario el cambio en aras de asegurar el crecimiento y la mejora de la organización, hacer las cosas de forma diferente. Ya sea a través de nuevas aplicaciones, procesos o nuevas estructuras organizativas, estos perfiles promocionan la idea entre los potenciales sponsors de llevarlas a cabo.
Sponsors
Pueden ser mandos intermedios cuya responsabilidad sea legitimar y crear una visión compartida del cambio necesario en la organización. Deberían generar el sentido de urgencia y crear las condiciones para que el cambio sea posible. Sin lugar a duda, son claves para la definición de la estrategia, los objetivos y el gobierno del cambio, siendo modelos para el resto de implicados. Además, tienen el control sobre los recursos, personas u otros, para hacer factible la aspiración del generador de la idea.
Responsables de Área
Si los dos perfiles anteriores trabajan a alto nivel sobre el cambio, no llevan el día a día, los responsables son los encargados de facilitar el cambio entre sus equipos. Pueden crear los planes concretos surgidos de las estrategias definidas por los Sponsors, gestionan el presupuesto asociado y resuelven las situaciones en las que haya resistencia o bloqueos en sus respectivos equipos. De nuevo, nos encontramos ante un perfil que debe ejercer de modelo para el resto.
Targets
Los verdaderos protagonistas del cambio también tienen su aporte activo en el cambio. Es decir, no solo deben ser formados y asistidos, sino que tienen que dar feedback para poder acelerar en el proceso de transición que implica la nueva situación creada des de la Dirección. Es interesante, analizar su grado de resistencia, sus inquietudes y preocupaciones. Asimismo, se les tiene que reclamar que sean constructivos en la medida de los posible.
Agentes del Cambio
Finalmente, tenemos que detectar entre los equipos aquellas personas que, siendo usuarios avanzados o early adopters, estarán en el día a día del cambio como referentes o embajadores. Se trata de personas que trabajen con sponsors y responsables con el objetivo de reducir y superar cualquier tipo de riesgo o barrera. Sin autoridad directa sobre ninguna persona, son mentores que generan conexiones entre targets, responsables y sponsors. No estamos ante personas que de forma neutra participen en el cambio, sino que ayudan a los grupos implicados a acceder e identificar recursos necesarios.
Todos son roles clave, pero este perfil es el más importante, ya que:
- Construye relaciones dentro de toda la organización para promover el cambio, resolver bloqueos y generar sentido de urgencia.
- Conecta, especialmente, con los managers o responsables para asegurar su alineación y compromiso con el cambio.
- Asegura que la comunicación es efectiva y sigue un proceso top down.
- Observa y difunde ideas, información e iniciativas asociadas al cambio.
- Da consejo a sponsors, responsables y targets para añadir valor, identificar oportunidades y resolver problemas.
- Facilita el acceso a recursos en función de las necesidades de cada grupo.
- Ayuda al resto de roles a cumplir con sus funciones, evitando que realicen tareas no previstas en su rol.
Los cambios en las organizaciones siempre dependen de personas. Por ello, en función de cada uno de los roles, lo importante siempre será mantener una visión del cambio ambiciosa, comprometida y urgente. Se deben alinear los recursos y asegurar que todo el mundo se encuentra en el mismo barco. De ahí la necesidad de tener presente los perfiles descritos y seleccionar a las personas correctas para que transversalmente aseguren el éxito de lo que vamos a cambiar.
Claves de la gestión del cambio
La resistencia, el compromiso, el miedo y el éxito:
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Tipos de resistencia al cambio organizacional
Cuando se trata de innovar y de cambiar dentro de la organización siempre habrán resistencias. Existen de muchos tipos, pero las principales son las siguientes:
1. Resistencia basada en el miedo de algún miembro a perder
Ya sea estatus, funciones u otro tipo de valor con el que se haya identificado esta persona, el cambio es visto como una amenaza.
Este tipo de resistencia al cambio organizacional lleva implícito un luto y como tal, será necesario por un lado respetarlo. Por el otro, conviene comunicar y comunicar bien el sentido de urgencia, el beneficio del cambio y la necesidad de contar con todos para llegar con éxito al final del proceso.
Se trata, sin lugar a dudas, de reducir la incertidumbre y visualizar que los procesos de gestión del cambio no tienen por qué implicar perder.
2. Resistencia basada en los prejuicios y creencias previas al cambio
El “es que siempre lo hemos hecho así” de los veteranos, y en ocasiones no tan veteranos, es la frase habitual que escuchará el líder del cambio. Para las personas resistentes, el cambio traiciona la esencia de la organización con la cual esta fue exitosa.
De nuevo comunicar será importante, pero también mostrar que no se pierde ninguna esencia, sino que se mejora y que el cambio lo que pretende es perpetuar los éxitos pasados.
También es interesante ante este tipo de argumentos e ideas preconcebidas es bueno mostrar a las personas que el cambio beneficia a lo más importante de la organización, sus clientes.
3. Resistencia de tipo social
Es aquella en la que el cambio es visto como una amenaza para el colectivo.
Tanto desde mandos intermedios como de equipos de trabajo, el cambio se ve como una forma en la que se despedirán o se obligará a cambiar de puesto de trabajo a cualquier miembro de la organización. La resistencia afecta a todos y es una amenaza incluso para los directivos.
Para reducirlo, es interesante escuchar las ideas de los trabajadores y fomentar procesos de innovación en los que ellos sean protagonistas. No en vano, conseguir un embajador del cambio con influencia en el resto de los compañeros es una de las mejores soluciones para disipar la resistencia.
Conclusión sobre la gestión del cambio organizacional
La resistencia al cambio organizacional es normal, necesaria y esperada en cualquier lugar o circunstancia. Conociendo esta constante, solo queda comunicar y escuchar, volver a comunicar y respetar el duelo que supone el cambio, comunicar y volver a explicar el sentido de urgencia, comunicar y hacer a todos participes.
Y si no funciona, deberemos proponer a los empleados que hablen directamente con el cliente, para que se pongan en sus zapatos y vean cómo este se beneficiará de las mejoras en la organización.
